Controlling von Projekten: Projektplanung, Projektsteuerung by Rudolf Fiedler

By Rudolf Fiedler

Das Buch zeigt, wie ein wirkungsvolles Projektcontrolling aufzubauen und in das Projektmanagement zu integrieren ist. Praxiserprobte Instrumente und Werkzeuge f?r das Projektcontrolling werden ausf?hrlich beschrieben. Dazu kommen praktische Anwendungsbeispiele aus Unternehmen. Gro?er Wert wird auf eine verst?ndliche Darstellung gelegt. An vielen Stellen werden konkrete Handlungsanweisungen gegeben.
Der Autor bietet mit dem vorliegenden Buch den Projektverantwortlichen, Projektmitarbeitern und Controllern eine zugleich theorieorientierte und praxisfundierte Beschreibung des Projektcontrollings und seiner wesentlichen Instrumente an. Sie sollen Anregungen f?r die L?sung ihrer t?glichen Probleme in den Projekten erhalten. Das Buch wendet sich auch an Studierende, die sich an der Hochschule mit der systematischen Projektabwicklung besch?ftigen.
Damit guy die Inhalte schnell und mit geringem Aufwand erfassen kann, wurde gro?er Wert auf eine leicht verst?ndliche Darstellung gelegt. Viele Abbildungen und Praxisbeispiele tragen dazu bei, dass sich der Leser rasch mit der Thematik vertraut machen kann.

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Hoch, wenn eine wenig erprobte Entwicklungsumgebung eingesetzt werden muss. Das wirtschaftliche Risiko besteht darin, dass Prognosen über Marktwachstum oder Ertragspotenziale unsicher sind. IO Beispiel ~ Das Portfolio in Abb. 18 weist besonders aufUngleichgewichte und damit auf notwendige Veränderungen hin. B. , Voit, E. ), Innovationscontrolling, München, Wien 1999, S. 89. 25 Strategisches Projektcontrolling Beispiel ~ (Vabanque-Projekte), muss man sich überlegen, wie das Risiko der betroffenen Projekte reduziert werden kann und inwiefern neue risikobehaftete Projekte überhaupt noch in Angriff genommen werden dürfen.

Das Ziel Durchlaufzeit um zehn Prozent senken ist aussagekräftiger als Durchlaufzeit senken. Außerdem müssen fur jedes Ziel ein Verantwortlicher und der Zeitpunkt der Zielerreichung genannt werden. Man kann nicht alle Ziele in der gleichen Intensität verfolgen. Deswegen ist eine Gewichtung der verschiedenen Teilziele sinnvoll. Dies bedeutet in einem ersten Schritt die Festlegung von Muss- und Kann-Zielen. Die Kann-Ziele sind differenziert zu bewerten. Dazu reicht bei einfachen Zielstrukturen eine direkte Gewichtung wie in Abb.

Zeigt dafür einen dreistufigen Filter. Filter eins legt anhand der strategischen Bedeutung, des Risikos und der Wirtschaftlichkeit die zu realisierenden Projekte fest, Filter zwei priorisiert die Projekte und bestimmt damit auch deren Anfangstermin. Filter drei überprüft die laufenden Projekte permanent darauf, ob sie weiterhin bearbeitet werden sollen. Erster Filter: Auswahl geeigneter Projekte Zweiter Filter Priorisierungund Freigabe Dritter Filter: Stopp ungünstiger Projekte Abb. 17: Filtermodell filr das strategische Projektcontrolling Das klassische Instrument des strategischen Projektcontrollings sind Portfolios.

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